Название проекта, заказчик

Разработка программы развития организационной культуры, стратегии развития системы внутренних коммуникаций, Кодекса корпоративной культуры ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА»

Когда был реализован проект

Проект реализовывался с апреля 2006 года по февраль 2007 года совместными силами ЦКТ \"PRОПАГАНДА\" и рабочей группой ОАО «Пивоваренная компания \"БАЛТИКА\".

Какие задачи предстояло решить

В ходе реализации проекта предстояло сформулировать основы организационной культуры объединенной компании «Балтика» (в нее вошли пивоваренные компании «Балтика, «Вена», «Пикра», «Ярпиво») и создать условия для ее развития.

Этапы проекта
1 этап (диагностика)
В области корпоративной культуры был проведен анализ ценностных приоритетов топ-менеджмента и основных установок в отношении развития компании, которая получится в результате объединения, выявлена специфика ценностного поля предприятий, вошедших в объединенную компанию. Были исследованы представления работников о создаваемой группе компаний, ее перспективах, отношения к проводимым преобразованиям, новым политикам.
В рамках этого этапа также был проведен анализ отношения персонала к действующим на предприятиях Кодексам корпоративной этики. выявлены наиболее перспективные из содержательных особенностей существующих Кодексов.
В области внутренних коммуникаций специалистами агентства была проведена оценка существующей системы внутренних коммуникаций, в том числе:
1) выявлены проблемные зоны в системе информирования
2) выявлены информационные потребностей персонала и степени их удовлетворенности
3) получена оценка восприятия сотрудниками существующих каналов коммуникации
4) был проведен анализ наиболее обсуждаемых и значимых для отдельных предприятий тем.
В результате первого этапа была получена информация для формулирования системы ценностей и инструментов развития организационной культуры

2 этап (формулирование философии объединенной компании)
В ходе этапа был проведен анализ ценностных предпочтений различных компаний, вошедших в объединенную компанию и возможные точки их пересечения.
Специалисты ЦКТ «PRопаганда» провели индивидуальные беседы с топ-менеджерами компании по согласованию результатов диагностики и ценностных приоритетов. На совещаниях, куда вошли представители рабочей группы и топ-менеджмента компании, были подготовлены базовые формулировки. Был проведен стратегический семинар, на котором присутствовал весь топ-менеджмент объединенной компании.
Результатом второго этапа стали выработанные миссия, видение, стратегия, цели и ценности объединенной компании «Балтика».

3 этап (стратегия развития системы внутренних коммуникаций):
Целью разработки стратегии развития СВК стал более эффективный обмен информацией между сотрудниками, подразделениями и филиалами Компании и формирование общей корпоративной идентичности объединенной компании «Балтика».
Были предложены и сформулированы среднесрочные (на 3 года) и краткосрочные (1 год) задачи системы внутренних коммуникаций. Заказчику был предложен переход от сегментирования по ключевым группам к сегментированию по каналам и создание единых, унифицированных коммуникационных инструментов и информационных стандартов. Была предложена для реализации Модель трансляции ключевых посланий, разработаны направления деятельности при построении системы внутренних коммуникаций и ключевые тематические линии.

4 этап (Концепция развития оргкультуры)
Работа над Концепцией включала 3 последовательных этапа:
• построение целевой модели организационной культуры;
• определение этапов развития организационной культуры;
• разработка программ, направленных на развитие оргкультуры, позитивную трансформацию ценностей и формирование корпоративной идентичности.
Заказчику были предложены документы по направлениям:
1. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О КОМПАНИИ
3. ПОЛИТИКИ И ПРАКТИКИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
4. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

5 этап (Разработка проекта кодекса корпоративной культуры)
Перед разработчиками была поставлена задача создать проект Кодекса корпоративной культуры объединенной компании, отвечающий всем требованиям, предъявляемым к документам такого уровня, но и, самое главное, таким, чтобы он действительно работал. Для этого Кодекс должен стать интегрирующим документом, инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначает основные цели и ценности компании и усиливающий корпоративную идентичность.
В ходе реализации этапа велась работа в двух направлениях: анализировались кодексы объединяющихся компаний (там, где они существовали) и особенности их применения. В соответствии с выработанными ценностями определялись правила, нормы и желаемые образцы поведения, а также наиболее актуальные сферы применения Кодекса в компании.
В итоге была сформирована концепция Кодекса (его идеология, формат, сферы применения) и создан проект текста Кодекса. Специалистами ЦКТ \"PRОПАГАНДА\" были разработаны рекомендации по проведению внутренней информационной кампании в поддержку обсуждения и внедрении Кодекса . Было проведено тестирование текста проекта Кодекса среди сотрудников 2-х заводов и сбытового подразделения. Был разработан дизайн-макет для печати проекта текста Кодекса в корпоративном издании.

Результаты проекта (отзыв от: Татьяна Антончик Начальник отдела корпоративных коммуникаций ОАО \"Пивоваренная компания \"Балтика\")
В целом, совместная с ЦКТ «PRопаганда» работа по проекту оставила благоприятное впечатление. Агентство давно специализируется на консалтинге в сфере организационного развития и формирования корпоративной культуры, поэтому уровень проработки задач был высоким, а экспертная позиция – разносторонней и аргументированной. Вместе с тем, хочется отметить два момента. Во-первых, иногда позиция экспертов агентства была излишне академичной, базирующейся только на теории, тогда как задачи, решаемые в ходе нашего проекта, требовали в большей степени практического преломления, большей гибкости. Во-вторых, хочется особо отметить роль двух сотрудников, которые работали по нашему проекту. Речь идет о Наталье Панферовой, руководителе практики внутренних коммуникаций.
Мы считаем, что проект был успешно реализован прежде всего благодаря ее большому опыту консультанта в сфере организационного развития, способностям модератор и организатора. Также мы можем отметить Илью Стернина как сильного эксперта.